天富在线注册_浅析财务视角下项目的营运管理

如何以财务视角看运营

  01、企业运营现状

  我们一直在谈“业财融合”,但“业财互异”才是企业运营现状的真实写照,本该作为管理核心的财务职能,却沦为“扯大旗”的角色,使企业陷入各种财务管理困局,财务危机也随之形成。

  1、账实不相符

  账实相符是对企业运营的底线要求,但即使三令五申,在有些企业这一要求仍然很难得到满足。例如,很多中小型企业的仓库按实物入库时间登记,财务却按发票收取时间登记,这势必造成账面物料与仓库实物的不相符。诸如此类的事项数不胜数。

  2、算不清楚账

  账务核算的核心就是成本核算,但如果企业尚且不能做到账实相符,完善的成本核算就更加无从谈起。目前,很多企业甚至只会制作税务报表,其他财务报表的日常管理几乎没有,只有当总经理需要时才会临时整理编制,由此可见这些企业的会计信息质量。缺乏完善数据支撑的决策难以真正推进企业发展。

  3、运营周转慢

  账实不符、算不清账,企业就难以有效监控各类业务的运营周转,导致应收账款周转慢、对不上账、呆坏账频发等账务难题的发生,存货周转慢、库存积压等问题也会随之发生。

  4、做事无预算

  预算是指导企业运营的重要依据,但预算也是很多企业运营管理中的一大难题。这是因为,很多中小型企业在基础性事务处理中障碍重重,在缺乏基础数据支撑的情况下,就更不要提管理升级类的预算管理了。

  5、税务风险高

  税收是企业运营费用的重要组成部分,合理进行纳税筹划也成为很多企业的共同选择。但很多中小型企业管理者缺乏税务基础常识,错把偷税漏税认为是“合理的税务筹划”,进而对财务人员提出不合理的要求,这势必造成管理者与财务人员之间的沟通障碍。财务人员偶尔地“打擦边球”,也可能促使企业触碰税务高压线,面临严重的税务风险。

  02、运营现状分析

  目前,上述运营问题广泛存在于各类中小型企业当中,很多企业管理者把业务做得风生水起,最终却落入财务困局,直至企业因此难以为继。从财务视角来看,产生此类运营状况的原因主要在于3个层面。

  1、高层轻视财务

  中小型企业创始人或管理者多为销售型或技术型人才,更善于处理与业务相关的专业问题,但对企业管理尤其是财务管理并不熟悉。虽然很多企业管理者后期也会研习工商管理硕士(Master of Business Administration,MBA)甚至高级管理人员工商管理硕士(Executive Master of BusinessAdministration,EMBA)等管理类课程,但对财务管理仍然缺乏重视,甚至持有轻视态度。

  2、财务专业局限

  由于企业高层的轻视,很多中小型企业在招募财务人员时,并不会要求过硬的专业水平。因此,财务人员受限于自身知识储备的不全面,难以发挥财务管控职能、助力企业运营。与此同时,很多财务人员虽然具备一定的账务处理能力,但却不善于内部沟通,这同样制约了其财务管控职能的发挥。

  3、运营规则不清

  有些中小型企业管理者也意识到规则对于管理的重要意义,期望获得一套行之有效的运营规则,但往往求而不得。

  这是因为,这些中小型企业在创立之时就未曾重视管理规则的体系建设:企业创立时,管理者更加重视生存,较小的团队规模和简单的业务模式,使得寥寥几项管理规定就能囊括所有,出现争议管理者直接出面解决;随着企业不断成长、规模不断壮大,企业管理者的管理思路也只是“逢山开路,遇水搭桥”,出现什么问题就设置相应的规则,虽然在不断地“打补丁”,但企业管理规则始终未能形成体系。

  来源:管理会计知识汇,作者:段昕宏  选自:管理者的财务思维。

  2021年6月的解析——

浅析财务视角下项目的营运管理

  营运管理类似中枢,为经营目标的达成,整合设计、工程、营销、成本、财务等各方资源和能力,为决策者出谋划策,风险预警,达到辅助经营的职能。公司都是以营利为目的,通俗说就是赚取,那么如何达成,无非什么时间做什么事情,及时完成,结果反馈,重点突破,动态跟踪,指标变化反馈经营,最终守住利。

  思成理解的项目运营,实际上就是节点+财务形成的小营运思路。

  1、计划管理

  将房地产开发的不同阶段拆分为大节点,大节点完成拆分为更细的二级、三级节点。管理节点,确保节点达成。

  房地产开发的生命周期较长,并且具备较强的节奏性,将实际的项目情况结合整体运营的要求,实际情况为针,计划铺排为线,将每个节点串起来,对于节点存在局部调整的柔性,但要确保全局的刚性。强调执行力,这样运转才能高周转。

  2、经营管理

  以财务经营导向下的现金流、利润作为管理的核心,通过设计方案、销售去化、成本偏差,工程质量,回款转化等,实现全周期、全专业有效融合,高效统筹。

  以管理的核心作为目标导向下,梳理项目的关键点,集中资源突破关键点,形成不同的操盘运营的思路和“打法”。

  3、些许思考

  (1)关键节点:①方案确认,②开工,③展示,④达售,⑤封顶,⑥现金流回正(收回地价时点),⑦竣工交付。

  (2)财务指标:利润,现金流,IRR……

  (3)经营指标:认购、签约、回款,认购签约率,签约回款率,成本偏差率,资金计划偏差率……

  (4)几个重要的期间:拿地—开工,拿地—首批搭售,拿地—现金流回正,拿地—竣工交付。思成是这么理解的:房地产企业经营风险比较大的在四证齐之前,这个时候是需要股东持续注血,四证齐可开发贷放款,达售可收首付款,封顶回按揭款,现金流回正可保项目安全,交付可锁定风险并体现利润和规模。

  (5)营销是前锋,评估整体的项目的去化周期,首开去化,续销期去化,全盘节点性的80%去化,95%去化时点。根据节点情况,确定销售政策,区分首开,续销,收回地价,现金流回正……

  (6)成本的偏差率经常被工程和设计绑架那么对于变更签证的管理,设计变更的管理,实际上很重要。是否能形成标准化,形成规模集采等……成本释放是保守的,实务中也出现过因成本释放导致土增税跳档的结果。

  (7)财务从项目拿地开始,启动会的利润测算参与去全盘风险评估,过程持续及重点跟进,合理合规的控风险,付好钱,守住利为原则。财务所在的端口是经营业务转化为数字化语言的最后端口,也是资金收支的最后阀门。财务要有意识的积累工程,成本,设计,营销,客关的部分基础知识,才能具备一定的风险识别能力。

  (8)项目营运,做好各口的充分交圈,很多坑都是各口交圈不够产生的。

  总结:营运发挥中枢作为,整合好前后各端口的资源,以经营目标为导向,各司其职,打破部门壁垒,统筹协调,以更宏观的视角和高度辅助决策者进行经营。

  来源:行成思语  作者:槿思成

这货来去如风,什么鬼都没留下!!!

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